Psykologinen turvallisuus ennen kaikkea?

Työelämä muistuttaa toisinaan teatteria, jossa onnistunut roolisuoritus tuntuu jopa tärkeämmältä kuin työn tulokset.


Miksi toiset tiimit tai työryhmät tuntuvat suoriutuvan järjestäen toisia paremmin? Ei ainoastaan tehokkaammin, vaan lisäksi kokeilujen kautta oppien ja uutta luoden. Toisissa yhteisöissä syntyy jotain ennakoimatonta ja huomattavasti suurempaa kuin osiensa summa, toiset taas käyvät säästöliekillä huippuosaajista huolimatta.

Monille on tuttu Googlella toteutettu, 180 tiimiä kattanut massiivinen tutkimushanke, jonka tavoitteena oli löytää vastaukset näihin kysymyksiin. Kun perusteellista tutkimusaineistoa oli analysoitu joka kantilta ja kulmasta, totesi tutkimusryhmä ajautuneensa umpikujaan.

Tiimien väliset erot eivät selittyneet millään yksilöihin johdettavissa olevilla ominaisuuksilla kuten osaamisella, taustoilla tai persoonallisuuden piirteillä. Huipputekijät eivät tehneet huipputiimiä.

Puuttuva ainesosa löytyi yllättävästä paikasta: jaetuista uskomuksista liittyen riskinoton ja kokeilemisen seurauksiin. Ratkaisevin tekijä oli psykologinen turvallisuus.

Samaan tulokseen ovat päätyneet viime vuosina laajat metatutkimukset: psykologinen turvallisuus työyhteisössä on vahvasti kytköksissä parempaan tiedon jakamiseen (Frazier ym. 2016), oppimiseen, työtyytyväisyyteen, suoriutumiseen ja luovuuteen (Newman ym. 2017).

nastuh-abootalebi-284884-unsplash.jpg

Termi psykologinen turvallisuus viittaa työyhteisön jäsenten uskomuksiin siitä, mitä tapahtuu, jos ehdottaa uutta ideaa, esittää hölmön kysymyksen tai paljastaa haavoittuvuutta. Mikäli torjunnan, pilkan tai rangaistuksen riski arvioidaan suureksi, voidaan sanoa psykologisen turvallisuuden puuttuvan ja samalla luovuuden sekä oppimisen kärsivän.

Jokainen haluaa antaa itsestään hyvän vaikutelman, mutta turvattomassa ympäristössä vaikutelman hallinta muuttuu selustan turvaamiseksi, kriittisyyden taakse suojautumiseksi tai vetäytymiseksi, mistä kärsii koko työyhteisö. Osallistumista tärkeämmäksi tulee kasvojen säilyttäminen ja työnteko muuttuu esiintymiseksi. 

Mikäli yhteisön jäsenet puolestaan pitävät ilmapiiriä turvallisena, voidaan hankaliakin asioita käsitellä, virheistä oppia ja jäsenten kykyjä hyödyntää täysimittaisesti.

   

Jotain vanhaa, jotain uutta

Minulta on muutamaan otteeseen kysytty, eikö psykologinen turvallisuus ole vain monimutkainen nimitys luottamukselle.

Luottamus on hyvä termi, mutta sen tulkitaan usein tarkoittavan eräänlaista toimitusvarmuutta. Voinko luottaa siihen, että pidät sanasi ja teet kuten sovittiin? Luottamus on organisaatiokulttuurin olennainen, muttei useinkaan sellaisenaan riittävä elementti.

Luotettava ei ole välttämättä oppiva tai uudistuva.

Onko varsinaisesti kyse uudesta ilmiöstä – eikö psykologista turvallisuutta ole aina tarvittu? Kyllä ja ei. Vakaassa toimintaympäristössä, jossa työtehtävät ovat rutiininomaisia, eikä tekijöiden välillä vallitse merkittävää keskinäisriippuvuutta, on psykologinen turvallisuus mukava lisä, mutta se ei ratkaise suoritustasoa.

Tilanne on aivan toinen, kun siirrytään monimutkaisempiin työtehtäviin, verkostomaisiin työtapoihin ja uudelleen muotoutuviin toimintaympäristöihin. Sopeutuminen muutoksiin vaatii jatkuvaa oppimista, joka edellyttää psykologista turvallisuutta. Aiheen tutkimuksen pioneeri Amy Edmonson on osoittanut, että esimerkiksi sydänkirurgiset osastot, joissa vallitsi psykologinen turvallisuus, ottivat muita osastoja tehokkaammin ja onnistuneemmin käyttöön uutta teknologiaa.

Psychological safety is vital to success in uncertain, interdependent environments.
— Amy Edmonson

Muutoksen vauhti asettaa samalla haasteita turvallisuuden rakentamiselle. Kollegoiden työskentelytapoihin ei välttämättä ehdi rauhassa tutustua, tai turvallista ilmapiiriä hiljalleen rakentaa. On ylitettävä tiimin, osaston ja organisaatioiden rajoja ja sopeuduttava alati vaihtuviin projekteihin. Kollegoita ei välttämättä edes kasvotusten kohdata.

Amy Edmonsonin sanoin on usein ”toimittava ikään kuin luottaisimme toisiimme”.

Työ on myös muuttumassa julkisemmaksi. Esimerkiksi monitilatoimistojen yleistymisen seurauksena on havaittu yllättävä ongelma: työskentely kollegoiden katseen alla aiheuttaa usein ylimääräistä jännitystä ja vaikutelman hallintaan kuluu entistä enemmän energiaa.

Samaan aikaan meitä kannustetaan ajattelemaan ääneen sosiaalisessa mediassa satojen tai tuhansien ihmisten tarkkaillessa. Pelko voi romuttaa luovan ajattelun ja julkisuuden lisääntymisen myötä psykologisen turvattomuuden hinta nousee ratkaisevasti.  

 

Organisaatioiden muodonmuutos

Laajemmassa kuvassa kyse on organisaatioiden murrosvaiheesta, jossa organisaatioelämän perustotuuksia punnitaan uudelleen. Teollisen ajan organisaatiota saattoi olla järkevää yrittää johtaa kuin konetta. Koneen rattaiden, eli työntekijöiden, henkilökohtaiset intohimon kohteet tai piilevät kyvyt eivät vaikuttaneet ratkaisevasti työsuorituksiin, joten ne oli loogista rajata yksityiselämän piiriin.

Everytime we  leave a part of us behind, we cut ourselves from part of our potential, or our creativity and energy. No wonder many workplaces feel somehow lifeless.
— Frederic Laloux

Ongelma on, että nykyajan organisaatioihin on livahtanut runsaasti johtamisoppeja ja työrooliajattelua menneestä maailmasta. Reinventing Organizations -teoksesta tunnetun Frederic Laloux’n mukaan uuden ajan organisaatioiden tavoitteena tulisi olla luopuminen aikansa eläneestä työpaikkateatterista, jotta jokaisen työntekijän moniulotteinen osaaminen pääsee oikeuksiinsa.

Osaamisen alikäytön lisäksi riskinä on arvojen mukaisen toiminnan hautautuminen vaikutelman hallinnoinnin alle. Miten paljon sosiaalisen torjunnan pelko estää meitä seuraamasta kutsumuksiamme? Kuinka usein halumme kontribuoida yhteisten ongelmien ratkaisuun jää hyväksynnän kaipuun alle? Jos nämä tekijät näyttelevät isoakin roolia, voi psykologisen turvallisuuden kehittäminen olla mullistava askel organisaatioille ja yksilöille. Käytännössä tämä voisi mahdollistaa omien perimmäisten arvojen ääneen pohtimista ja linkittämistä organisaation tavoitteisiin ja toimintaan.

samuel-zeller-362064-unsplash.jpg

Tässä kohtaa törmään usein kritiikkiin ja epäilyihin siitä, miten hyvin psykologinen turvallisuus on oikeastaan yhteensovitettavissa yritystoiminnan lainalaisuuksien kanssa  – suoritusten arvioinnit, tehokkuusvaatimukset ja valtahierarkiat ovat kuitenkin työelämän todellisuutta.

Ensinnäkin, Edmonsonin suulla voidaan todeta, että psykologinen turvallisuus ei sulje pois vastuuta. Suorituksia voidaan arvioida ja alisuoriutumiseen puuttua, mikä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että työntekijöitä on rangaistava tai nöyryytettävä virheiden, kysymysten tai avunpyyntöjen seurauksena. Lisäksi on kerätty runsaasti näyttöä siitä, että psykologinen turvallisuus on yhteydessä toiminnan tehokkuuteen.

Mitä tulee hierarkiassa selviytymiseen, on totta, että vaikutelman hallinta on suora seuraus siitä, että palkkataso ja ylennykset määräytyvät edes osittain organisaatiohierarkiassa ylempänä olevien henkilöiden mielikuvien pohjalta.

Toisaalta kyse on myös iänikuisesta tarpeesta tulla yhteisön hyväksymäksi. Tarpeesta, joka ei katoa vaikka pomo poistuu huoneesta tai hierarkia puretaan. (Laloux väittääkin, että itseohjautuvuus poistaa jonkin verran hierarkian tuomaa pelon painolastia, muttei suinkaan kaikkea.) Tämä hyväksynnän tarve ei varmasti koskaan poistu täysin, mutta työyhteisöllä on voimaa lieventää sen vaikutuksia suorituksiin ja hyvinvointiin. 

Se, miten psykologista turvallisuutta pystytään edistämään, on oma aihealueensa, joka ei mahdu tähän kirjoitukseen. Todettakoon vaan, että sitä voidaan mitata (Edmonsonin kehittämä mittari) ja kehittää (ideoita esim. Laloux’n teoksen materiaalipankista).

Psykologinen turvallisuus onkin liian arvokas tekijä jätettäväksi sattuman varaan.

Kuvat: Samuel ZellerNastuh Abootalebi & Maarten van den Heuvel @ Unsplash.com

Teksti: Olli Viljanen